4.6.4 Wie kann ich das betriebliche Vorschlagswesen einführen oder verbessern?

Fassen wir noch einmal zusammen, was wir aus dem bisher Gesagten ableiten können. Es scheint zwei grundlegende Aktionsfelder zu geben:

  1. Wir brauchen eine geeignete Unternehmenskultur die innovatives Denken erlaubt, fördert und belohnt sowie das innovative Potenzial motivierter und gut ausgebildeter Mitarbeiter
  2. Wir benötigen Strukturen, Hilfsmittel, Verantwortlichkeiten, um effektiv mit innovativen Ideen umzugehen. 


4.6.4.1 Wann fördert die Unternehmenskultur innovatives Denken1

Jedes Unternehmen hat eine einzigartige Kultur. Oftmals wird sich diese eher unbewusst entwickelt haben, Wertvorstellungen des Managements oder des Unternehmensgründers repräsentieren und sich auf Vorstellungen anderer tonangebender Personen begründen. Diese Kultur ist beeinflusst von den Entscheidungsprozessen und wirkt auf diese zurück. Sie berührt den Führungsstil sowie die Art von Zusammenarbeit und Kommunikation im Unternehmen.2

Ein Programm zur Förderung des betrieblichen Vorschlagwesens braucht die Unterstützung der Unternehmensführung.
Da die Beteiligung der Mitarbeiter auf freiwilliger Basis stattfindet und weil Wissen und Erfahrungen in hohem Grade personengebunden sind, ist eine Motivationskultur notwendig, ein Gefühl der Zugehörigkeit, der Förderung, des Vertrauens und Respekts im Unternehmen.3

Für das Management ist es unter anderem notwendig, sich auf die Entwicklung und Sicherung folgender Bedingungen zu konzentrieren:

  1. Bewusste Wahrnehmung des innovativen Potenzials und Wertschätzung für die Mitarbeiter (einschließlich solcher mit relativ niedrigem Qualifikationsniveau, die ebenso daran interessiert sind, ihre Arbeit leichter und effektiver zu gestalten).
  2. Bereitschaft, Zeit und Ressourcen zur Erschließung des innovativen Potentials zu investieren.
  3. Bereitschaft, in Bildung und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter zu investieren.
  4. Freier Zugang zu Informationsquellen (Internet, Datenbanken, interne Informationsquellen) Wissenstransfer.
  5. Offene Kommunikationskultur über Probleme der Unternehmensentwicklung und Einbeziehung der Mitarbeiter.
  6. Kultur des offenen Umgangs mit Fehlern und Lernen aus misslungenen Aktionen (wer einen schwerwiegenden Fehler begangen hat wird diesen kaum wiederholen und die richtige Person in der entsprechenden Funktion sein – Lessons-learnt-Kultur).
  7. Werkzeuge zum Erfassen, zur Evaluierung, zur Rückkopplung hinsichtlich innovativer Vorschläge und um deren Umsetzung nach positiver Bewertung zu gewährleisten.
  8. Anreiz- oder Belohnungssystem.

Die Faktoren 1-3 werden grundsätzlich durch Einstellung und organisationsabhängige Maßnahmen bestimmt, insbesondere der dritte Faktor, die systematische Entwicklung berufsbezogener Kompetenzen.4

Die Faktoren 4-6 – Zugang zu Information und Kommunikation und Lessons-Learnt-Kultur sind eng mit dem Thema Wissensmanagement verbunden. Dies klingt für KMU oftmals kompliziert, ist es jedoch nicht notwendigerweise.

Fördern wir konsequent eine Kultur des Vertrauens und der offenen Diskussion über zu lösende Probleme, Fehler und Erfolge…?

Sprechen wir hierüber in den Arbeitsgruppen? Erkundigen wir uns danach, wie sich Mitarbeiter in Bezug auf das Unternehmen fühlen, fragen wir nach Problemen und Erwartungen? Informieren wir die Mitarbeiter über Entscheidungen, Entwicklungen und Strategien? Haben die Mitarbeiter Zugang zu allen Informationen, die sie für ihre Arbeit benötigen und um innovative Ideen zu entwickeln?

Die genannten Faktoren sind unabdingbar für den Umgang mit innovativen Vorschlägen, sie sind jedoch nicht nur in diesem Rahmen wichtig. Entsprechende und weitergehende Informationen finden Sie in anderen Kapiteln dieses Leitfadens.

Für die Bearbeitung der Faktoren 7 und 8 – Werkzeuge zum Erfassen, zur Evaluierung, zur Rückkopplung hinsichtlich innovativer Vorschläge und deren Umsetzung nach positiver Bewertung und eines geeigneten Belohnungssystems, benötigen wir möglicherweise weitere Vorüberlegungen.

Nehmen Sie sich bitte einen Moment Zeit für folgende Überlegung: Schauen Sie sich die oben genannten acht Faktoren noch einmal in Ruhe an. In welchem Grad sind diese in Ihrem Unternehmen ausgeprägt und umgesetzt? Was könnte/sollte zur weiteren Verbesserung getan werden? Vielleicht möchten Sie diese Gedanken mit Blick auf die Umsetzung festhalten?

“Werkzeuge” sind zunächst einmal geeignete und einfach handhabbare Dokumente/Formulare, die wir Ihnen als Anregung zur Verfügung stellen möchten und die sie am Ende dieser Komponente finden.

Zeit ist ein wichtiger Faktor und Sie wissen, wie wichtig eine zeitnahe Reaktion auf eine Anfrage sein kann.

Wenn ein Mitarbeiter sich engagiert, Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigt, Zeit und Kraft investiert, um einen Verbesserungsvorschlag zu erarbeiten und vorzustellen, dann sollte er doch erwarten können, hierauf innerhalb angemessener Zeit eine Reaktion zu erhalten? Er kann eine sorgfältige Bewertung und ein entsprechendes, fundiertes Feedback erwarten. Das technische Management von Daten und Informationen sollte heute keine Hürde mehr darstellen und einen entsprechenden Platz im Zeitplan finden.

Die Vorschlagsbewertung sollte mit Blick auf Zusammensetzung und Anzahl der Evaluatoren flexibel gehandhabt werden. Entscheidend ist, dass die Evaluierenden die notwendigen fachlichen (und sozialen!) Kompetenzen besitzen. Sie müssen bei ihrem Urteil sehr sorgsam und verantwortungsbewusst sein, um die kreativen Ansätze nicht zu zerstören und Enttäuschung zu vermeiden.

Im Anhang "Formulare betriebliches Vorschlagswesen" finden Sie folgende Formularvorschläge:

a.  Einreichen eines Verbesserungsvorschlags
b.  Bestätigung über Eingang und Registrierung des Vorschlags
c.  Evaluierungsprotokoll für Bewerter
d.  Feedback nach Bewertung

Faktor 8 – Anreiz- oder Belohnungssystem: Um eine innovationsförderliche Unternehmenskultur zu entwickeln und zu erhalten, ist die Ausgestaltung eine Managementaufgabe. An dieser Stelle wollen wir Schritt für Schritt erarbeiten, wie wir am besten Interessen und Erwartungen der Mitarbeiter ansprechen können.

Nehmen Sie sich bitte einen Moment Zeit für folgende Überlegung: Nehmen wir an, eine Mitarbeiterin hat einen Vorschlag eingebracht, der zu einer wirksamen Produktverbesserung geführt hat. Nun denken Sie darüber nach, wie Sie ihre Leistung am besten anerkennen können. Was fällt Ihnen hierzu ein? Ist Geld die beste und einzige Belohnungsmöglichkeit?


4.6.4.2 Motive und motivationale Faktoren zur Förderung innovativen Denkens

Mitarbeiter befürchten oft, sich mit einer Idee lächerlich zu machen, unsolidarisch gegenüber ihren Kollegen zu sein oder mit Ihrem Vorschlag „Versäumnisse“ und „Schwachstellen“ des Managements aufzuzeigen.5

Daraus folgt, dass Motive dafür, einen Vorschlag einzubringen, stärker sein müssen als die Erwägungen dahingehend, es lieber nicht zu tun.
Wenn wir über das komplexe Thema der Motivation und der Motive sprechen, hilft es uns weiter, einen einfachen und handhabbaren Katalog wie den folgenden aufzugreifen:6 Abb. 2 Individuelle Motive



In einer Analyse in deutschen KMU zu Motiven der Mitarbeiter, innovative Vorschläge zu unterbreiten, nennt Beyer (2003) die folgenden drei handlungsleitenden Motive:7

  1. Auseinandersetzung mit Herausforderungen und Zufriedenheit darüber, diese bewältigt zu haben (sich selbst etwas beweisen, Prestigemotiv, Erlebnismotiv)
  2. Freude am Problemlösen (Wissensmotiv, Nützlichkeit)
  3. Erfolgserleben aus der Zusammenarbeit ein einer Gruppe kreativer Mitstreiter (affektives oder Erlebnismotiv, soziales Motiv)

Wie wir sehen, lassen sich diese Ergebnisse sehr gut auf den oben genannten Motivkatalog beziehen.

Es ist unter anderem eininteressantes Ergebnis der oben genannten Analyse, dass die Anerkennung durch enge Kollegen und innerhalb der Abteilung motivierender empfunden wird als die „öffentliche“ Anerkennung z.B. im Rahmen einer Unternehmensveranstaltung.

Finanzielle und persönliche (immaterielle) Anerkennung haben der Befragung entsprechend mehr oder weniger den gleichen Stellenwert.

Die Analyse zeigt weiterhin, dass das Entdecken einer Verbesserungsmöglichkeit und Unzufriedenheit mit einem Zustand die am stärksten wirkenden Beweggründe für den Beginn der Suche nach Verbesserung sind.

Welche Begleitbedingungen fördern die Erzeugung innovativer Lösungen?

Die Ergebnisse der genannten Analyse heben folgende Faktoren hervor:

  1. Vertrauensvolle Beziehung zu Vorgesetzten
  2. Vorbildwirkung der Vorgesetzten
  3. Anregung durch Vorgesetzte, schaffen günstiger Arbeitsbedingungen
  4. Breites Allgemeinwissen
  5. Solides berufliches Grundwissen
  6. Fachbezogenes Spezialwissen
  7. Entwickelte handwerkliche Fähigkeiten8

Ein weiteres wichtiges Untersuchungsergebnis war, dass Brainstorming mit anderen (siehe 4.2) als wichtig angesehen wird, wichtiger als die Zusammenarbeit in Communities  (siehe 11.3) und das Wissen über Kreativitätstechniken im allgemeinen (siehe 4) als nicht so wichtig eingestuft wurde.

Ausgestattet mit diesem Wissen über Motivation und motivationale Faktoren wollen wir uns nun nochmals dem Faktor 8 zuwenden, wie wir Verbesserungsvorschläge anerkennen können.  
Wir haben erfahren, dass finanzielle Anerkennung und andere Formen der Belohnung mehr oder weniger die gleiche Bedeutung haben scheinen.  Finanzielle Anerkennung wird – wenn es die Mittel erlauben – kein Problem darstellen. Deshalb wollen wir im folgenden auf Formen der Belohnung nicht finanzieller Art eingehen. Dieses Thema ist nicht auf die Belohnung innovativer Ideen beschränkt. Es ist beispielsweise auch wichtig, wenn es um Anreize für die Weitergabe von Wissen geht. Wir haben daher Anregungen aus diesem Gebiet aufgegriffen und wollen sie an dieser Stelle vorstellen:9

4.6.4.3 Anreize und Belohnungen nicht finanzieller Art

  • Wir müssen festlegen, welche Initiative wir belohnen wollen, sei es die Verbesserung oder Entwicklung eines Produkts oder des Arbeitsabläufe, Kosteneinsparung, Verbesserung der Kundenkommunikation oder ein höheres Maß an Kundenzufriedenheit usw.
  • Wir verbinden die Ziele mit der Unternehmensstrategie und sichern, dass die Mitarbeiter die Ziele als fair und erreichbar ansehen können.
  • Wir nutzen verlässliche, eindeutige und fest definierte Bewertungskriterien.
  • Wir gehen bei der Anerkennung von Verbesserungsvorschlägen systematisch vor.
  • Wir bieten ein größeres Spektrum an Anerkennungen an, um unterschiedliche Wertvorstellungen und Motive zu treffen.

Es gibt generell zwei Gruppen nicht finanzieller Anerkennung:

  • Sofort wirksame Anerkennung/Belohnung und
  • Anerkennung durch berufliche Förderung.

Eine sofort wirksame Anerkennung kann eine einmalige materielle Belohnung sein wie ein Geschenkgutschein, Restaurantgutschein, ein bezahlter Urlaub oder jedes andere Geschenk in form persönlicher oder öffentlicher Anerkennung. Sie ist vorgesehen als  Die berufliche Förderung kann effektiver sein, mit einer längerfristigen Wirkung für den Mitarbeiter. 

Bitte werfen Sie einen Blick auf die folgende Grafik: Abb. 3 Nicht finanzielle Anerkennung


4.6.4.4  Good practise

Dieser Abschnitt hat die Überschrift “Wie kann das betriebliche Vorschlagswesen eingeführt oder verbessert werden?” Hier soll eigentlich ein Beispiel der erfolgreichen Anwendung des betrieblichen in einem KMU stehen. Wir haben intensiv nach so einem Beispiel gesucht aber kein geeignetes finden können. Wir wissen, dass das vorgestellte System in KMU gut anwendbar ist, aber alle uns zugänglichen Beispiele bezogen sich auf Großbetriebe mit entsprechend anderen Strukturen. Diese Unternehmen haben entsprechende Software für das betriebliche Vorschlagswesen gekauft oder selbst entwickelt, um eine große Anzahl von Vorschlägen entsprechend zu erfassen und zu bearbeiten. Weiter unten finden Sie dies erläutert am Beispiel einer spanischen Bank.
Für Interessierte, die sich eine spezielle Management-Software nicht leisten wollen oder können, haben wir entsprechende Checklisten und Formulare im Anhang aufgeführt, die aus erfolgreicher Anwendung in KMU stammen. Diese können erst einmal ausreichend für die formale Bearbeitung von Vorschlägen im kleineren Unternehmen sein. Unsere Bitte ist, dass Sie uns vielleicht Ihre Erfahrungen mitteilen, damit diese hier als good practice Beispiel stehen kann, wenn wir dieses Kapitel später aktualisieren.

Internes Ideenmanagement in der Bankinter10
(Real Time Suggestion of Related Ideas in the Financial Industry, Bankinter)

Hintergrund
Der Wettbewerb in der Finanzwirtschaft wird starker. Es besteht ein starker Druck, neue Produkte und Dienstleistungen rasch zu entwickeln und erfolgreiche Ansätze werden in wenigen Monaten von den Mitbewerbern kopiert. Damit ist die Entwicklungszeit bis zur Markeinführung ein entscheidender Faktor. Bankinter, die fünfgrößte Bank in Spanien, ist im Land für die Innovationsfreudigkeit bekannt. Technologie spielt bei Innovationen oftmals eine wichtige Rolle. Um den Innovationsprozess zu beschleunigen, nutzt Bankinter seit vielen Jahren ein System, mit Hilfe dessen jeder der 4200 Mitarbeiter Vorschläge für neue Produkte oder Dienstleistungen, Kosteneinsparung oder die Verbesserung interner Geschäftsabläufe unterbreiten kann. Zahlreiche erfolgreiche Produkte und das effiziente Funktionieren der Bank sind teilweise auf Mitarbeitervorschläge zurückzuführen.
Das Problem
Über die Jahre sind zehntausende Ideen von den Mitarbeitern eingereicht worden. Infolgedessen haben sich Management und Bewertung der Vorschläge zu einer zentralen Aufgabe der Personalabteilung (HRM) entwickelt. Abgesehen von den bei der Begutachtung entstehenden Kosten ist es immer schwierig, Ähnlichkeiten zu identifizieren und Analysen hinsichtlich der Information durchzuführen (besonders guter Mitarbeiter, social networking, enthaltene Zusammenarbeit zwischen Abteilungen usw.) Im Ergebnis besteht die Gefahr vieler ungenutzter Chancen.

Die Lösung
Bankinter entwickelt gegenwärtig ein System basierend auf Semantic Technology, das der Personalabteilung beim Managen der Ideen helfen soll. Wenn ein Mitarbeiter einen Vorschlag einbringt, analysiert das System den Text und erkennt relevante Aspekte hinsichtlich der finanziellen Perspektive. Dies geschieht sofort und erlaubt es so dem Nutzer, Vorschläge mit denselben konzeptionellen Ansätzen (nicht Worte!) einzusehen. Dieser Ansatz stellt den Mitarbeitern ein einfaches Werkzeug zur Verfügung um festzustellen, ob ihre Idee wirklich neu ist.
Die Konzepte werden bestimmt durch die finanzweltbezogene Ontologie und auf diese bezogen. Das beinhaltet Produkte, Kanäle, Abteilungen, Kunden usw. Auf die gleiche Weise können Mitarbeiter nach Ideen suchen, die entsprechende konzeptionelle Ansätze aufweisen und erhalten unmittelbar derartige Ansätze, die dem Nutzer entsprechendes Feedback geben…
Suche und Analyse können auch mit Bezug auf Daten, einzelne Angestellte, Abteilungen usw. durchgeführt werden. Darüber hinaus ermöglicht das System, Auskunft darüber zu erhalten, warum es zum Ergebnis gelangt, dass gleichartige Vorschläge bereits vorhanden sind, in dem es die begrifflichen Verbindungen (semantischen Beziehungen) zwischen dem neuen und vorhanden Vorschlägen darstellt.

Hauptnutzen der semantischen Webtechnologie (Semantic Web Technology)

  • Verbessertes Innovationsmanagement, verkürzte Entwicklungszeit bis zur Markeinführung (time-to-market)
  • Unterscheidungsmerkmal Wettbewerb
  • Talentmanagement
  • Hebelwirkung hinsichtlich Nutzung des gesamten geistigen Kapitals für Verbesserungen der Geschäftsabläufe
  • Mitarbeiterzufriedenheit
  • Dokumentiertes, gemeinsames Verständnis hinsichtlich relevanter Geschäftsbegriffe


1 Weitere Informationen erhalten Sie auch in Kapitel 10.2
2 Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.14 Developing & Evaluating Organisational Culture for Knowledge Management (KM), 2008
3
ebd, Kapitel 2.5 Erfolgsfaktoren bis Kapitel 2.5.3 Kultur
4
Sie finden weitere Informationen zu diesem Thema unter 10.1
5
Arbeitsberichte Nr.26, Betriebliches Vorschlagswesen. Quote from: Beyer, Stefan 2003, p 151
6
Herczakowski, Gerd 1991
7
Beyer, Stefan 2003, p. 153
8
ebd
9
Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.15 Methods to Encourage Knowledge Charing, 2008
10
Studie kopiert von: www.w3.org/2001/sw/sweo/public/UseCases/Bankinter/