2.1.3 Como implementar uma auditoria de inovação


O processo seguido de forma a levar a cabo uma auditoria de inovação é descrito abaixo:

Passo 1. Decisão da empresa de fazer uma Auditoria de Inovação

Como com todas as intervenções da administração, os administradores de topo devem claramente expressar a sua vontade de implementar uma auditoria de inovação. Contudo, em pequenas PMEs, alguns gestores podem não ser capazes até de identificar que precisam de uma gestão mais sistemática da inovação. Em outros casos, a decisão de uma auditoria de inovação pode vir de uma crise corporativa ou ser o resultado de uma decisão executiva ou uma ideia sublinhada durante uma sessão de brainstorming. Para além disso, as políticas europeias de competitividade das últimas décadas sugerem que a inovação deve ser uma prioridade de topo para as PMEs e muitos instrumentos úteis são disponibilizados para sustentar a inovação nesse tipo de empresas. Não obstante da origem da ideia para uma auditoria de inovação (i.e. crise, formulação de estratégias, acaso ou política da U.E., etc.), a gerência precisa de estar completamente ciente, aceitar e disponibilizar o tempo necessário e, em alguns casos, orçamento para começar o processo de auditoria. A decisão da gerência e o seu envolvimento activo na inovação possui um papel político e irá assegurar o compromisso de todas as partes envolvidas e, em última análise, o sucesso da auditoria.

Passo 2. Fase inicial (equipa, estratégia, questionário)

Formação de equipa
A auditoria de inovação não deve ser vista como uma solução fácil. Para tirar o máximo partido, não deve encarar o processo levemente e distribuir tarefas antes que a equipa esteja pronta. É altamente recomendável que a equipa da auditoria de inovação inclua executivos para garantir a inclusão das multi-perpectivas requeridas (a inovação é holística e ecológica). Para abordar a dinâmica de inovação num ambiente de negócios real como a sua empresa, deve analisar a empresa como um organismo vivo que é afectado por muitos factores interrelacionados, similar aos ecossistemas verdadeiros. Contudo, em alguns casos, como por exemplo, quando uma empresa tem uma estratégia complexa com várias premissas e unidades e com um elevado número de pessoal, o know-how de alguns consultores de inovação experientes pode ser necessário.

Alinhamento da estratégia
Esta fase envolve o alinhamento da auditoria da inovação com a estratégia de negócio. Rever os documentos da estratégia corrente são um pré-requisito desta fase porque para ter sucesso, uma auditoria de inovação deve ser bem alinhada com a estratégia de negócio actual visando colmatar as lacunas estratégicas. Portanto, antes de começar a esboçar um questionário de auditoria de inovação, um passo importante para a equipa é discutir os documentos de estratégia abertamente, ter algumas reuniões com os executivos de topo, verificar o estado actual do sector da empresa e tentar responder a questões como:
 

 

Por favor, pare 5 minutos, reveja o parágrafo 2.1.1 (conteúdo de uma auditoria de inovação) e verifique a lista de indicadores de possíveis áreas a serem investigadas durante uma auditoria de inovação. Onde pensa que a sua empresa tem deficiências? Quais dessas áreas devem ser uma prioridade numa auditoria?

Questionário
Para além disso, durante o passo do “alinhamento da estratégia” a equipa da auditoria de inovação vai adquirir nova informação e outros pormenores úteis que podem resultar num questionário/estudo de auditoria de inovação mais personalizado. A equipa terá que seleccionar as áreas mais importantes a serem auditadas (ver lista no parágrafo 2.1.1), enunciar as questões adequadamente, usar a terminologia do sector e da empresa e organizar estudos-piloto para testar o questionário.2

Passo 3.  Entrevista, fase de análise de dados e relatório (plano de acção)

Entrevistas
Empreender o estudo. Neste passo, a equipa de auditoria de inovação tem que decidir que método usar na recolha de dados. Algumas escolas de pensamento sugerem que  os inquiridos devem ler o questionário e depois serem entrevistados enquanto outras sugerem uma discussão de acompanhamento de forma a clarificar dúvidas após a realização do questionário. Assim, a equipa de auditoria tem que planear entrevistas antecipadamente, de preferência com todo o pessoal. Embora a entrevista a todo o pessoal possa aumentar os custos da auditoria, sugerimos isso porque a inovação é o resultado de muitos factores ambientais da co-existência, originada e definida pelo comportamento humano no local de trabalho. Por isso, ninguém deve ser excluído deste estudo. Os projectos de auditoria anteriores sugerem que estas entrevistas demoram mais do que outros estudos e deve serem conduzidos de uma forma que ajude os inquiridos a responder com honestidade.3

Análise de dados
Análise de dados e avaliação. Este passo é importante e requer um know-how básico de estatística ou uma simples tabela para detectar tendências (orientação para positivo ou negativo) em alguns factores importantes de inovação. Em alguns casos, algumas estatísticas mais avançadas podem ser requeridas. As metodologias estatísticas usadas aqui na formatação de dados nos quais constam as respostas dadas a várias questões, contudo, em muitos casos usar simplesmente estatísticas muito básicas como percentagens médias de uma resposta podem dar indicações claras de possíveis problemas relacionados com a inovação, como pode ser visto no exemplo seguinte.

Tomemos uma das questões do modelo de questionário sugerido da componente “cultura vigente”: Os funcionários têm o conhecimento dos objectivos pelos quais a organização existe? SIM NÃO

Se a grande maioria (digamos 80%) dos inquiridos disser “Não” à questão, então é óbvio que a missão e estratégia da empresa não têm sido bem comunicadas e difundidas o suficiente por todo o pessoal. Os administradores e a equipa da auditoria de inovação têm uma clara indicação sobre uma das áreas possíveis para mudanças futuras e intervenções executivas. Como se pode esperar motivar o pessoal, se 80% sente que não se encontra bem informado acerca de assuntos importantes como a missão da empresa? Como se pode esperar que o pessoal esteja empenhado, activo e concentrado nas coisas certas quando nem todo o pessoal “está no mesmo barco” em termos de conhecimento da estratégia vigente?

Fase de relatório
Apresentação de resultados e discussão preliminar das conclusões. Os resultados da  primeira auditoria de inovação devem ser apresentados e discutidos com os administradores antes da preparação de um plano final de acção. Este passo é requerido porque é muito provável que os administradores encontrem um discernimento mais profundo nas conclusões, além de poderem pedir à equipa para aperfeiçoar alguns dos resultados iniciais.4
É muito importante que a inovação de auditoria seja usada para chegar a conclusões sobre a gestão de inovação da empresa, ou talvez assuntos diferentes ligados à inovação. É vital que a auditoria desemboque num plano de acção com conclusões precisas no que concerne à necessidade de, por exemplo, cultura de mudança, fontes de informação, instrumentos de criatividade, organização de projecto, recursos, gestão de tempo, etc5. Em termos temporais, uma auditoria deste género demora cerca de quatro semanas desde a análise inicial e escolha de instrumentos até ao esboço de resultados6.

Agora é a sua vez de testar se, após a leitura deste artigo, se encontra bem preparado para uma auditoria de inovação. Siga o link do modelo de questionário e tome algum tempo para responder a esta questão. Achou o questionário difícil para fazer sozinho ou que as perguntas não eram adequadas à sua empresa? Assim como sugerido anteriormente, precisa de adaptar o questionário com a ajuda de outros administradores ou pessoal de unidades diferentes. Não pensa que, se o pessoal desse respostas verdadeiras a essas questões, muitas áreas encobertas e situações problemáticas prejudiciais à inovação na sua empresa poderiam ajuda-lo a conduzir a inovação com mais sucesso?

Possíveis obstáculos à implementação

Muitos obstáculos não estão relacionados com condições ambientais ou outros factores. Muitos obstáculos são internos na empresa, particularmente com as pessoas do topo.7  

  • Resistência à mudança, falta de motivação, receio de fracasso, restrições de recursos e estrutura corporativa são os principais constrangimentos ao empreendedorismo. Além disso, o simples acto de fazer perguntas ou procurar opiniões numa auditoria é o suficiente para fazer com  os funcionários se sintam nervosos ou totalmente receosos, especialmente aqueles que ambicionam o status quo. Portanto, a confidencialidade deve ser garantida e talvez, devam ser usados auditores independentes8
  • Uma equipa de auditoria normalmente opera através da persuasão e influência pessoal e, por isso, os auditores precisam de ter fortes competências interpessoais, comunicativas e de apresentação. Para além disso, isto implica que aspectos como flexibilidade e capacidade de adaptação à incerteza são traços essenciais para qualquer membro da equipa. A equipa de auditoria de inovação precisa de um elevado grau de autonomia para que possa lidar com as situações e resolver problemas eventuais9
  • Os funcionários frequentemente entendem a auditoria como uma oportunidade de descarregar sentimentos negativos em relação à organização ou indivíduos específicos. O auditor pode aprender imenso a partir desta informação mas deve proteger os interesses de todos enquanto tenta compreender a realidade do ambiente da empresa10
  • Os administradores irão afirmar que a organização é muito inovadora até que alguém lhes pede para identificar essas inovações
  • Muitos administradores não têm uma noção completa sobre o que está envolvido no processo de inovação
  • Apenas alguns administradores consideram produtos novos no mercado ou  inovações revolucionárias
  • As organizações têm falta de informação acerca dos seus recursos, nomeadamente acerca das competências utilizáveis dos seus funcionários
  • Os administradores têm falta de conhecimento sobre os pontos fundamentais da gestão de um projecto. Eles conhecem as ferramentas mas não conseguem usa-las eficientemente
  • Os administradores têm falta de conhecimento sobre os pontos fundamentais da gestão de um projecto. Eles conhecem as ferramentas mas não conseguem usá-las eficientemente.

Pensa que estes obstáculos poderiam  também emergir na sua organização? Nomeie quais dos obstáculos ou outros factores não incluídos acima, poderiam emergir na execução de uma auditoria de inovação na sua empresa.


1 Innovation by Design: What it Takes to Keep Your Company on the Cutting Edge By Gerard H. Gaynor, Published by AMACOM Div American Mgmt Assn, 2002
2 www.trainmor-knowmore.eu/26260557.en.aspx
3 lbid
4 lbid
5 www.innovationfactory.nl/innovation-culture/innovation-audit.html
6 www.innovaro.com/inno_updates/Innovation%20Briefing%2007-07.pdf
7 www.alliedacademies.org/Publications/Papers/
8 www.innovaro.com/inno_updates/Innovation%20Briefing%2007-07.pdf
9 www.trainmor-knowmore.eu/6F47C5E9.en.aspx
10 lbid