6.1.4 Wie werden neue Methoden der Produktentwicklung eingesetzt?

Das Trichterkonzept ist einer der Rahmenprozesse der neuen Methoden der Produktentwicklung.1 Es illustriert, wie die Kundenbedürfnisse und die technologischen Möglichkeiten die Konzept-Entwicklung und -Auswahl beeinflussen und wie Projekte sich dann durch die darauf folgenden Schritte Produktdesign, Prototyping, Test und Pilotproduktion entwickeln und durch Hochfahren der Produktion und Freigabe abgeschlossen werden. Dabei sinkt mit jeder erfolgreichen Entwicklungsphase die Ungewissheit über den Ausgang des Projekts – was gleichzeitig aber auch die Flexibilität reduziert. Weit verbreitet und allgemein anerkannt ist das Konzept von Clark & Fujimoto (1991), die fünf aufeinander folgende, sich überlappende Stadien des Entwicklungsprozesses identifiziert haben:

  • Konzepterstellung: Designer und Produktplaner definieren den Charakter eines Produkts aus der Sicht des Kunden
  • Produktplanung: Aus dem Konzept werden die grundsätzlichen und detaillierten Design-Vorgaben, technischen Vorgaben und Kostenziele abgeleitet.
  • Produkt-Engineering: Aus Produktplänen entstehen Blaupausen oder CAD-Zeichnungen; auf deren Grundlage werden Prototypen gebaut und schließlich die Teile und Komponenten für die Serienfertigung.
  • Prozess-Engineering: Die Werkzeugmaschinen zur Herstellung des neuen Produkts werden entwickelt und Materialflüsse, Layout der Fertigungsstraße, Arbeitsabläufe und Aufgaben definiert.  
  • Produktionsprozess: Die Endprodukte werden hergestellt und für den Kunden zusammengebaut. Der Prozess endet mit dem Feedback in die Produkt- und Prozess-Engineering Schritte, vom Hochfahren der Produktion und der Vorserie.


Abb. 2: Das Trichterkonzept bei der Entwicklung neuer Produkte2

Ein anderes verbreitetes Modell für die Produktentwicklung ist das Stage-Gate Modell (Cooper et al. 2002), auf das bereits in Abschnitt 6.1.1 eingegangen wurde. Es identifiziert eine Reihe von Entwicklungsstadien, ähnlich den oben beschriebenen, ergänzt diese aber durch eine Reihe von Kontrollpunkten, die ein neues Produkt auf seinem Weg von der Idee bis zur Markteinführung passieren muss. Das Stage-Gate Model sorgt für Disziplin in der Produktentwicklung, weil es wiederkehrende, systematische Projektüberprüfungen im Entwicklungszyklus verlangt.

Hughes & Chafin (1996) schlagen eine ergänzende Dimension vor, die sie Value Proposition Process („Prinzip der vorgeschlagenen Eigenschaften“) nennen. Es bedeutet die Konzentration des Managements auf vier kritische Punkte, die man durch Fragen beschreiben kann, und diese Fragen müssen positiv beantwortet werden:

1. Marktwert = Beantwortung der Frage: Will der Kunde das?
2. Geschäftswert = Beantwortung der Frage: Wollen wir das?
3. Lösung = Beantwortung der Frage: Können wir den Wettbewerb schlagen?
4. Projekt- und Prozessplanung: Beantwortung der Frage: Können wir das?

Stehen diese Fragen ganz oben auf der Agenda der Entwicklung, so muss eine kontinuierliche Überprüfung erfolgen und zwar aus der Sicht der Kundenzufriedenheit, des Finanzmanagements, des strategischen Managements und des Prozessmanagements. Abbildung 2 illustriert den Produktentwicklungsprozess, bei dem die Schritte von Clark & Fujimoto, der Produktentwicklungstrichter, das Stage-Gate-Modell und das Prinzip der vorgeschlagenen Eigenschaften integriert sind.

Ist bereits irgendeine der oben genannten neuen Methoden der Produktentwicklung in Ihrer Organisation verwendet worden? Welche Vorteile würde die Übernahme dieser neuen Produktentwicklungsmethoden für Ihre Organisation bringen?

Erforderliche Definitionen

Die Stadien (Stages)3: In den Stadien finden die Aktivitäten statt. Das Projektteam sammelt die notwendigen Informationen, um das Projekt durch den nächsten Kontrollpunkt zu bringen. Stadien sind funktionsübergreifend. Es gibt kein F&E oder Marketing Stadium. Vielmehr besteht jedes Stadium aus einer Reihe paralleler Aktivitäten, die von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Funktionsbereichen des Unternehmens durchgeführt werden, die als Team arbeiten und von einem Projektteamleiter geführt werden.

Zum Risikomanagement bei der Stage-Gate-Methode müssen die parallelen Aktivitäten in jedem Stadium darauf ausgerichtet sein, vitale Informationen zu sammeln – technische, marktbezogene, finanzielle, operative Informationen – um die normalen, technischen Geschäftsrisiken so gering wie möglich zu halten. Jedes erreichte Stadium wird mehr kosten als das vorherige, so dass der „Spielplan“ auf schrittweise wachsenden Verpflichtungen beruht. In dem Maß, wie die Ungewissheit sinkt, werden die Ausgaben gesteigert; somit wird das Risiko minimiert.

Die Kontrollpunkte (Gates)4: Vor jedem Stadium befindet sich ein Kontrollpunkt, wie in der Abbildung gezeigt. Effektive Kontrollpunkte sind entscheidend für den Erfolg eines schnell voranschreitenden Produktentwicklungsprozesses.
Die Kontrollpunkte dienen der Qualitätskontrolle: Wird das Projekt in Qualität sichernder Weise ausgeführt?

Weiter dienen die Kontrollpunkte zur Setzung von Prioritäten und zur Entscheidung über Fortführung oder Aufgabe des Projekts. Mittelmäßige Projekte scheitern früher oder später an einem dieser Kontrollpunkte.
Und schließlich sind es die Kontrollpunkte, an denen über den Schritt vorwärts ins nächste Stadium entschieden wird, was gleichzeitig mit einer Erhöhung der zugewiesenen Ressourcen einhergeht. Kontroll-Meetings werden üblicherweise von leitenden Angestellten verschiedener Funktionsbereiche - die über die Ressourcen verfügen - einschließlich des Projektleiters und der Teammitglieder für das nächste Stadium durchgeführt. Diese Entscheidungsträger werden „Gatekeeper“ (Torhüter) genannt.

Alle Kontrollpunkte haben dieselbe Struktur und bestehen aus den folgenden drei Elementen:

  • Zu liefernde Ergebnisse: Input für das Kontroll-Meeting – was Projektleiter und Arbeitsteam erreicht haben. Es sind die Ergebnisse der Aktivitäten des vorherigen Stadiums, und sie basieren auf einem für jedes Stadium existierenden Katalog an zu erfüllenden Standardvorgaben.
  • Kriterien: Fragen und Maßstäbe, nach denen der Stand des Projekts beurteilt wird, um Prioritäten zu setzen und die Entscheidung für oder gegen den Fortgang des Projekts treffen zu können.
  • Outputs: Ergebnisse des Checks am Kontrollpunkt – eine Entscheidung für Fortführung, Stopp oder Revision. Ein Aktionsplan wird freigegeben, der Termin und zu liefernde Ergebnisse für den nächsten Kontrollpunkt werden festgelegt.

Alle Kontrollpunkte sollten genau definierte Eingangskriterien, Prüfungsziele und Agenden haben.

Erfolgsfaktoren
Damit eine Produkteinführung gelingen kann, müssen 7 Faktoren5 in der richtigen Kombination zusammen kommen. Falls ein Faktor abweicht, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Produkteinführung fehlschlägt.

Sieben kritische Erfolgsfaktoren

  1. Eine solide Vorarbeit – Definition des Produkts und penible Begründung des Projekts
  2. Die Stimme des Kunden – permanente Beobachtung des Marktes und Analyse des Inputs durch die Kunden während des gesamten Projekts
  3. Die Vorteile des Produkts – klare, einzigartige Vorteile, hoher Wert für den Kunden
  4. Eine frühzeitige, genaue, und stabile Produktdefinition – vor Beginn der Entwicklung
  5. Ein gut geplanter, angemessen budgetierter und professioneller Produkt-Launch
  6. Schwer zu passierende Kontrollpunkte – Trichter, keine Tunnel
  7. Verantwortliche, engagierte, funktionsübergreifende Teams mit fähigen Teamleitern

Die Herausforderung besteht besonders darin, sicher zu stellen, dass alle diese Dinge gleichzeitig erricht werden. Ein oft gehörter Kommentar ist, die neuen Methoden der Produktentwicklung seien schwer zu managen, und das stimmt aus zwei Gründen:
Bei Beginn eines Projekts sind dessen Ausgang und die zu seiner Durchführung zu erbringende Leistung oft sehr unsicher. Für viele Aufgabenbereiche des Unternehmens zum Beispiel Zuliefermanagement und Produktion sind die neuen Methoden der Produktentwicklung störend, denn sie bedeuten eine Veränderung von Prozessen, die zuvor sorgfältig optimiert worden waren.

Es folgt nun eine Studie darüber, wie der Stage-GateTM Prozess einem Energieunternehmen dazu verhalf, in einem neuen, deregulierten Energiemarkt extrem wettbewerbsfähig zu werden.


1 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 6.1 New product development methods, 2005
2 ebd
3 John Wiley and Sons, 1995
4 ebd
5 SAP A.G, 2004