10.2.5 Fallstudie

Ein Autohersteller startete ein Projektteam zur Verbesserung des Wissensmanagements im Unternehmen. Schon bald stellte sich jedoch heraus, dass die Mitarbeiter nicht willens waren, zu dem Projekt beizutragen. Es war offensichtlich, dass dem ein Problem der Unternehmenskultur zugrunde lag. Daher wurde eine Unternehmenskultur-Analyse durchgeführt. Dabei wurden folgende Verfahren verwende:

  • Fragebögen: Diese wurden von den Abteilungsleitern persönlich ausgeteilt, und es wurde eine sehr gute Rücklaufquote von etwa 40% erreicht.
  • Interviews:  Die Befragungen wurden mit 7 Führungskräften und 15 weiteren Mitarbeitern (Abteilungsleiter und andere Meinungsbildner) in Form von halb strukturierten Interviews durchgeführt.
    Die halb strukturierten Interviews verfolgten zwei Ziele:
    Es sollten a) vergleichbare Antworten herauskommen und b) sollten Detailinformationen zutage gefördert werden.
  • Beobachtung: Die Beobachtungen dienten der Verifizierung der durch die anderen Methoden erhaltenen Resultate. Mitglieder des Projektteams nahmen an Meetings und Diskussionen mit Führungskräften und Geschäftsleitung teil.

Die Definition der Unternehmenskultur und die Einleitung von Maßnehmen wurden in Workshops mit Führungskräften und anderen Meinungsbildnern durchgeführt.

Die wichtigsten Entwicklungsmaßnehmen waren:

  • Informationsstände sollten als zentrale Treffpunkte für die Mitarbeiter eingerichtet werden. Abgesehen von allgemeinen Nachrichten und Fakten über die Organisation, die an diesen Anlaufpunkten zur Verfügung standen, sollten sie als Zentralstellen für das Ideenmanagement dienen. In der Praxis hieß dies, Vorschläge konnten eingereicht und begutachtet werden, wobei die besten Ideen auch gleich dort präsentiert wurden, um die Kreativität der Mitarbeiter anzuregen.
  • Bonustrips für die Abteilungsleiter (z.B. einmal im Jahr), können der Kommunikation mit besonderem Augenmerk auf die Weiterentwicklung der sozialen Beziehungen dienen. Etwas Ähnliches könnte auch für die unteren Hierarchieebenen organisiert werden.
  • Diskussionsforen, die jeden Monat zwischen Gruppen oder Abteilungen stattfinden, insbesondere für Unternehmenseinheiten, die nicht sehr häufig zusammen arbeiten, erleichterten die Eliminierung von Schnittstellen-Problemen und das gegenseitige Verständnis.
  • Präsentation von Projekterfahrungen, die sich nicht auf das Projekt selbst, sondern auf die positiven und negativen Erfahrungen während des Projektverlaufs bezogen (z.B. die Präsentation der drei größten Fehler und der drei besten Ideen)
  • Wissenstransfer Tage, an denen laufende und abgeschlossene Projekte aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen präsentiert wurden, um alle Unternehmenseinheiten/Abteilungen über Projekte zu informieren und das Entstehen neuer Ideen und neuen Wissens in einem anderen Zusammenhang zu fördern.
  • Spezielles Training für junge Mitarbeiter steigerte deren Fähigkeit, schnell und angemessen zu handeln. Dies erforderte ein „Train the Trainer Programm“ für die als die nächste Generation von Führungskräften anzusehenden Mitarbeiter.1


1 www.isn.at/downloads/Artikel/isn_Artikel_knowledgemanagement_OKLC2004.pdf