11.5.2 Warum Strategische Allianzen?

Die Zunahme Strategischer Allianzen, die in den vergangenen Jahren beobachtet wurde, ist zum großen Teil auf folgende ökonomische Faktoren und geschäftliche Trends zurück zu führen.1

  • Bei von Allianzen gemanagten Projekten werden die Kosten aufgeteilt.
  • Bei F&E-Projekten werden finanzielles Engagement und Risiko reduziert.
  • Technologie wird zunehmend komplex und multidisziplinär, woraus sich für Unternehmen die Notwendigkeit ergibt, sich auf ihre ureigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren, um auf dem neuesten Stand bleiben zu können.
  • Schnellerer Zugang zu neuem Wissen und neuen technologischen Ressourcen durch Kooperation anstelle von In-House Entwicklung.
  • “Agile Manufacturing”-Konzepte (und immer schnelleres Innovationstempo) ermutigen und verlangen die Bildung von Netzwerken.
  • Europäische Integration und die Verfügbarkeit von Finanzmitteln.
  • Bessere Reputation bei Bewerbungen einer Allianz auf Ausschreibungen internationaler Projekte.

Bei einer Strategischen Allianz können sich Synergien ergeben, das Ganze ist mehr als die Summe seiner Einzelteile. Die Leistungsfähigkeit einer Strategischen Allianz für ein bestimmtes Ziel ist gegebenenfalls größer und wird eher gefördert, als die der Einzelunternehmen. Das allein sollte kein Ausschlag gebender Grund sein, eine Strategische Allianz einzugehen, es sollte jedoch als Spin-Off-Vorteil erkannt werden.2

In der Praxis ist es unrealistisch, diese Art der Kooperation als Geschäfts- oder F&E-Strategie zu wählen, ohne mit etlichen Veränderungen der Organisationsstruktur im Unternehmen zu rechnen. Ein Hauptvorteil der Kooperation ist es, in der Lage zu sein, die Struktur zu verändern und zu verbessern, damit sie flexibler und leistungsfähiger wird. Und nicht zuletzt werden Individuen und Teams auf eine neue Art und Weise mit Individuen und Teams anderer Unternehmen zusammen arbeiten müssen. Die effizientere Nutzung von IT und Telekommunikation zur Erreichung dieses Ziels kann allein schon zu signifikanten positiven Veränderungen führen.

Unternehmen können zum Benchmarking ihres Leistungsvermögens in grundlegenden Geschäftsprozessen kooperieren (z.B. Entwicklung neuer Produkte). Sie können profitieren von der Kooperation als ein Instrument der Ausbildung, der Personalentwicklung und der Mitarbeitermotivierung. Die Zusammenarbeit mit Universitäten zum Beispiel kann der Forschungsabteilung Zugang zu einer ganzen Reihe neuer Ideen verschaffen, und sie kann dem Unternehmen helfen, hochkarätige Wissenschaftler zu rekrutieren. Diese Art des Nutzens von Kooperation als „Evolutionsstrategie“ für die Organisation kann auch die Gefahr einer eventuell notwendig werdenden Restrukturierung der Geschäftsabläufe abwenden. Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass die notwendige Einrichtung eines Geschäftsprozesses die Kooperationsaktivitäten wahrscheinlich zunehmen lässt. Bei der Einrichtung von Geschäftsprozessen wird auch oft davon ausgegangen, dass Ressourcen preiswerter und effizienter über Netzwerke oder die Beschaffungskette zur Verfügung stehen.3

Bitte halten Sie einen Moment inne und denken Sie nach!
Nachdem Sie diesen Teil des Moduls gelesen haben:
Sehen Sie eine Möglichkeit, dass Ihr Unternehmen oder eine seiner Abteilungen eine Strategische Allianz mit anderen Unternehmen eingeht?
Könnte Ihr Unternehmen Wissen, Erfahrung und Ressourcen mit anderen teilen, um innovative Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln?


1 TEMAGUIDE
2 ebd
3 ebd