5.4.4 Qualitätswerkzeuge für das Unternehmen

Komplexe Tools – für erfahrene Anwender
Qualitätswerkzeuge sollen uns bei den oben genannten Schritten unterstützen und können in allen Phasen des Innovationsprozesses nützlich sein, besonders bei

  • der Schaffung der organisatorischen Bedingungen zur Entwicklung von Innovationen;
  • der Initiierung und Überwachung von Innovationsprozessen;
  • der Generierung von Innovationsinhalten, z.B. Diskussion und Bewertung der innovativen Ideen und Konzepte sowie der Weiterentwicklung der positiv bewerteten Ideen;
  • der Implementierung von Innovationen in die primären Prozesse der Organisation

In Tabelle 2 finden Sie einen Überblick über Qualitätswerkzeuge, die üblicherweise in diesen Phasen der Innovation verwendet werden. Es wird empfohlen, sie alle zu verwenden, wenn Sie mehrere komplexe Innovationsprojekte in Projektteams betreiben. Die Tools sind nach unterschiedlichen Qualitätskonzepten kategorisiert.

Tabelle 2: Qualitätswerkzeuge zur Unterstützung von Innovationsprozessen1

In Tabelle 2 sehen Sie, dass Benchmarking-Programme2zur Suche nach Innovationen, die bereits von anderen entwickelt wurden, um diese zu kopieren oder adaptieren zu können, relevant sind, wenn Sie bereits eine Idee haben, welche Art Innovation Sie durchführen wollen.

 

 An diesem Punkt können Sie Ihre Mitarbeiter weiterbilden, falls ihnen das Wissen oder die Fähigkeiten für den anstehenden Innovationsprozess fehlen. Bevor die Innovation begonnen und nachdem sie abgeschlossen ist – besonders im Fall organisatorischer Innovationen – sollte die Mitarbeiterzufriedenheit mit Hilfe anonymer Fragebögen gemessen werden. In einem kleinen Unternehmen reden Sie einfach mit den Mitarbeitern über ihre Zufriedenheit mit der Organisation im Allgemeinen und bezüglich ihrer Aufgaben und Pflichten.

Erhebungen der Kundenzufriedenheit können helfen, festzustellen, was die Kunden von Ihnen und Ihren Produkten und Dienstleistungen erwarten. Falls Sie jedoch aus bestimmten Gründen nicht willens sind, ihre existierenden Kunden zufrieden zu stellen (Mangel an Ressourcen, moralische Gründe etc.), können Sie immer noch eine neue Zielgruppe finden, deren Vorstellungen besser mit den Ihren übereinstimmen. Nach der Erhebung werden Sie genug Informationen haben, um eine fundierte Entscheidung über die Kunden und deren Bedürfnisse treffen zu können.

Formalisierte Qualitätsmanagementsysteme (z.B. ISO Standards) sind als Werkzeuge hauptsächlich in der letzten Phase einer Innovation nützlich, wenn Sie die Innovationsergebnisse in die primären Prozesse Ihrer Organisation implementieren. In dieser Phase sollten Sie viel Zeit darauf verwenden, zu überprüfen, was Sie erreicht haben. Um das Erreichte zu messen, brauchen Sie korrekte und quantitativ messbare Indikatoren, die zu Beginn des Prozesses definiert worden sein müssen.

Das Plan-Do-Check-Act Modell (PDCA) (Planen-Ausführen-Prüfen-Handeln) sowie das Prozess-Management kann und sollte während des gesamten Innovationsprozesses beachtet werden. Das PDCA Modell wird in "EYESORE 9001:A Smartass’s Guide to ISO 9001:2008"3 so beschrieben:

  • Procrastinate (Aufschieben): „Stop und denk’ nach bevor du irgendwas Dummes machst. Aber warte schön lange, bevor du überhaupt irgendwas machst. Lass den Chef denken, du gehörst zu diesen Genies, die „ihren Freiraum“ brauchen“.
  • DOH! (Ausführen): „Okay, nun sieh’ zu und mach irgendwas...“
  • Crap (Mist): „Oje, das hast du aber schön verbockt. Gucken wir lieber mal nach.“
  • Ass-cover (A... bedeckt halten): „Alles klar, Sherlock, nun sieh’ zu, dass du die Fehler beseitigst, dann geh’ zurück zum Schritt „Aufschieben“ und halte deinen A... schön bedeckt. Hoffentlich kriegst du’s das nächste Mal hin."

Finden Sie die Bedeutung und das Ziel des PDCA-Modells heraus vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Satire. Was glauben Sie: Sollte das Modell einmal oder regelmäßig während eines Prozesses durchlaufen werden?

Entwicklung einer Qualitätsstrategie, Qualitätsplanung, Entwicklung von Richtlinien und Ausweitung des Ziels sind relevante Techniken, die zur Schaffung des innovativen Kontexts beitragen, z.B. welche Innovationen das Unternehmen und andere Interessengruppen wie die öffentliche Verwaltung oder die Öffentlichkeit benötigen. Für weitere Informationen zur Strategieentwicklung und Qualitätsplanung siehe Kapitel 7: Strategisches Qualitätsmanagement in Qualitätsplanung & Analyse4.

Verwenden Sie eines der oben genannten Qualitätswerkzeuge zur Planung, Überwachung und Initiierung von Innovationsprozessen oder zur Produktion von Innovationsinhalten?

Die sieben einfachsten Qualitätswerkzeuge5 - für Einsteiger

Falls Sie nicht in komplexe Prozeduren investieren wollen, können Sie trotzdem mehrere einfache Werkzeuge zur Unterstützung der Qualitätsverbesserung verwenden.Die sieben einfachsten Qualitätswerkzeuge - das Ishikawa-Diagram, das Checkformular, das Kontrolldiagramm, das Histogramm, das Pareto-Diagramm, das Scatter-Diagramm und die Schichtung - sind visuelle Techniken, die bei der Fehlersuche im Zusammenhang mit Qualitätsverbesserung hilfreich sein können. Im Folgenden finden Sie eine kurze Erklärung er der einfachsten und meistbenutzten Tools.

Das Ishikawa-Diagram kann eingesetzt werden, falls Sie sich über die Gründe eines bestimmten Ereignisses in einem Prozess der Organisation nicht im Klaren sind. Mögliche Gründe sind in Kategorien zusammengefasst:

Abb. 1: Ishikawa-Diagramm

Quelle: www.bourqueai.com

  • Menschen: Jede in den Prozess involvierte Person
  • Methoden: Richtlinien, Prozeduren, Regeln und Gesetze
  • Maschinen: Ausrüstung, Computer, Werkzeuge
  • Materialien: Jedes im Prozess gebrauchte Material
  • Umgebung: Prozessbedingungen (Standort, Zeit, Temperatur, Kultur).

Nachdem die möglichen Hauptgründe dargestellt sind, können Sie die Häufigkeit des Auftretens und die wahrscheinlichsten Gründe – die Ursachen – der Probleme feststellen.

Um die Gründe für ein Problem festzustellen, können Sie Fragen formulieren und diese in Brainstorming-Sitzungen beantworten lassen, bis Sie die Ebene der Ursachen erreicht haben, z.B. die Kernursache eines Unternehmensproblems.

Unten finden Sie Beispiele eines imaginären Brainstormings in der Kategorie „Menschen“:
Haben die Mitarbeiter genügend Erfahrung zur Durchführung der Aufgaben? Wenn nicht, warum nicht? Liegt es an fehlerhafter Auswahl der Mitarbeiter oder fehlende Ausbildung? Ist jedem klar, was von ihm erwartet wird? Wenn nicht, warum nicht? Liegt es an ungenügender Kommunikation, zu wenigen Besprechungen, unklarer Aufgabenverteilung, etc.?


Das Checkformular wird auf einfache Weise zum Sammeln qualitätsbezogener Daten verwendet. Es hilft, Defekte und ihr Auftreten herauszufinden. Auf diese Weise können Sie auf Fakten basierende korrigierende Maßnahmen einleiten.

Abb 2: Checkliste


Das Histogramm repräsentiert eine Häufigkeitsverteilung durch Balken: Deren Abstände repräsentieren Klassenintervalle die Höhe der Balken ist der Häufigkeit des Auftretens proportional. Sie verwenden das Histogramm, um Daten zu messen, z.B. das Zu-Spät-Kommen von Mitarbeitern. Dann repräsentieren die Abstände die Zeitdauer in Intervallen (Minuten), wobei die Häufigkeit eines bestimmten Verzögerungsintervalls auf der senkrechten Achse zu sehen ist. Würde Abb. 3 die Ergebnisse dieser Erhebung zeigen, so könnten wir feststellen, dass die Mehrzahl der Mitarbeiter zwischen 6,5 und 7,5 Minuten zu spät kommt.

Abb. 3: Histogramm Quelle: www2.mar.dfo-mpo.gc.ca/science/acon


Das Pareto-Diagramm enthält Balken und Linien, und es wird zur Bewertung der am häufigsten auftretenden Defekte verwendet. Abb. 4 könnte z.B. die Häufigkeiten der Gründe für das Zu-Spät-Kommen anzeigen – um beim obigen Beispiel zu bleiben.
Die linke vertikale Achse ist der Maßstab für die Häufigkeit des Auftretens, die rechte zeigt die kumulierte Prozentzahl der Gesamtzahl des Auftretens. Die Gruppen A, B, C, D und E repräsentieren die Gründe (z.B. Verkehr, verschlafen, Familienprobleme etc.) in absteigender Reihenfolge. Die rote Linie zeigt, dass man nur die drei häufigsten Gründe eliminieren muss, um die Verspätungsrate um 80% zu senken.

 Abb. 4: Pareto Diagramm Quelle: download.oracle.com

Haben Sie je eines der beschriebenen Tools eingesetzt? Probieren Sie sie zusammen mit anderen Management Tools in Ihrer täglichen Arbeit aus.

 


1 Bossink, 2002, p. 13
2 Weitere Details finden Sie
in diesem Leitfaden unter 5.3 Der Benchmarking-Prozess
3 Oxebridge Quality Resources International LLC., 2010, p. 5
4 Gyrna, 2001, pp. 163-187
5 Weitere Informationen über die sieben einfachsten Qualitätswerkzeuge finden Sie auf http://en.wikipedia.org/wiki/Seven_Basic_Tools_of_Quality