1.1.2.4 Innovationsformen nach Strategie

Auch hier gibt es wieder zwei Gruppen: Offene Innovationen und geschlossene Innovationen.


Abb. 7: Innovationsformen nach Strategie

Offene Innovationen erfordern Strategien, mit denen Unternehmen benötigte Technologien akquirieren und selbst entwickelte Technologien ausnutzen. Bei offenen Innovationen beziehen die Unternehmen ihre Technologie aus mehreren Quellen. Offene Strategien für Innovation erhalten ihre Effizienz durch effektive Partnerschaften.1 Mit den Methoden der offenen Innovation hat bisher niemand je eine durchschlagende Innovation geschafft.2

Geschlossene Innovation bedeutet demgegenüber eine Strategie, bei der die besten verfügbaren TechnikerInnen eines bestimmten Bereichs angeworben werden. Man geht davon aus, dass das Unternehmen seine eigenen Produkte und Dienstleistungen entwickelt und dass es diese als erstes Unternehmen auf den Markt bringen muss. Weiterhin wird vorausgesetzt, dass ein Unternehmen, das für F&E am meisten ausgibt, automatisch zum Marktführer wird, und schließlich wird noch angenommen, dass ein Unternehmen sein geistiges Eigentum verbergen sollte, damit die Konkurrenz nicht von dessen Ideen profitieren kann.3

Halten Sie einen Moment inne und denken sie nach: Welche Strategie setzt Ihr Unternehmen ein? Es bringt übrigens gar nichts, darüber zu streiten, welche Strategie besser oder effizienter ist. Schauen wir uns stattdessen Beispiele an.

Beispiel1

1981 war der Xerox Personal Computer (PC) ein fortschrittlicher Hochleistungscomputer, mit dem man qualitativ hochwertige Dokumente senden, empfangen und drucken konnte.
Xerox fertigte das gesamte System, von den Siliziumchips über die Software einschließlich der Montage, Distribution, Wartung und Finanzierung. Allerdings konnte man keinen einzelnen Xerox Star Computer kaufen. Für 17000 $ gab es ein Komplettsystem aus drei vernetzten Arbeitsplätzen und einem gemeinsamen Laserdrucker. Hier haben wir ein Beispiel für geschlossene Innovation.

Im Gegensatz dazu kostete der IBM PC 3000 $, und er wurde flächendeckend an Einzelpersonen und kleine Unternehmen verkauft. Zu den Erfolgsfaktoren des IBM PCs gehörten der Markenname, der wesentlich geringere Preis und der Vertrieb der Hard- und Software über freie Händler. Das Produkt selbst war ein Beispiel für offene Innovation: Der Prozessor stammte von Intel, das Betriebssystem von Microsoft und die Anwendungssoftware von dritter Seite.

Was diesen Ansatz der offenen Innovation erfolgreich sein lies war, dass IBM sich in hohem Maße die Stärken seiner Partner zunutze machte. IBM versuchte nicht, die Technologie komplett selbst zu entwickeln und zu kontrollieren. Der Markt sorgte schnell für Wettbewerb unter den Lieferanten. IBM erkannte, dass das Produkt ein persönlicher Computer war, kein Computer eines Unternehmens.

Obwohl Xerox den Alto und den Star mehrere Jahre vermarktet hatte, war das Unternehmen katastrophal langsam in der Erkenntnis und Übernahme von effektiveren Strategien. Hinzu kam, Xerox nutzte die potentiellen Stärken des Paradigmas der geschlossenen Innovation nicht konsequent genug. So wurde beispielsweise die technologische Position des Unternehmens nicht aggressiv mit Hilfe von Patenten verteidigt. Auch wurde keine effektive Lizenz-Strategie entwickelt, und es wurden keine Patente eingesetzt, um Entwicklungen der Konkurrenz zu verlangsamen.

Ohne Frage hatte IBMs Ansatz der offenen Innovation den Markt dominiert.

Interessanterweise konnte sich IBM mit dieser Strategie jedoch nicht in seiner führenden Position halten. Heutige PCs werden öfter als „Windows“ PCs denn als IBM PCs bezeichnet, eine Anerkennung der Tatsache, dass die Prozessor-Architektur nach wie vor von Intel, die Marktdominanz aber heute in erster Linie von der Windows Betriebssystem-Reihe bestimmt wird. Ohne eine ureigene Komponente in der Technologie des inzwischen zum „Industriestandard“ gewordenen PCs verlor IBM die Marktführerschaft. Sie ging auf Unternehmen über, die über die Schlüsseltechnologien verfügen.


1 Mark Stefik and Barbara Stefik (2004). Breakthrough. Stories and Strategies of Radical Innovation, S. 235
2 ebd., S. 10
3 ebd., S. 237
4 ebd., S. 238